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Fuente: aidspan.org

Autor: Ann Ithibu

La decisión permite a los gobiernos y a las organizaciones de desarrollo no gubernamentales en los países elegibles y en transición del Fondo Mundial utilizar la herramienta de adquisición en línea

Los Mecanismos de Coordinación de País (MCPs) que participaron en el proyecto piloto Evolución de los MCPs han demostrado una capacidad reforzada para supervisar los apoyos económicos y colaborar con otras estructuras nacionales y plataformas de coordinación, de acuerdo con un informe de la Secretaría a la Junta, presentado en la reunión de la Junta del Fondo Mundial celebrada el 14 y 15 de noviembre. Sin embargo, el informe señaló que estos MCPs aún no logran garantizar una participación significativa de los representados de la sociedad civil en los procesos clave del MCP y en mejorar el funcionamiento interno de los MCPs.

El proyecto piloto tenía como objetivo fortalecer el desempeño del MCP en cuatro áreas operativas: funcionamiento interno, supervisión de los apoyos, compromiso entre el MCP y los miembros que representa, y vínculos con otros órganos nacionales de gobernanza en 18 países. La Secretaría informó mejoras en tres de estas cuatro áreas operativas, con excepción del funcionamiento interno del MCP.

El informe presentó a la Junta consideraciones sobre los hallazgos del proyecto piloto Evolución del MCP, que comenzó en mayo de 2018 y estará en operación hasta diciembre de 2019, así como perspectivas sobre los principios básicos de un modelo evolucionado para los MCPs.

Este artículo destaca los puntos clave de este informe.

La supervisión y los vínculos son los principales ganadores del proyecto piloto Evolución de los MCP

La Secretaría piloteó la iniciativa Evolución MCP en 18 MCPs que representan diferentes tipos de MCPs con diversos niveles de desarrollo. Los MCP piloteados incluyeron a aquellos correspondientes a países que se preparan para la transición del financiamiento del Fondo Mundial, así como de entornos desafiantes. El piloto incluyó una evaluación inicial, realizada al comienzo del proyecto piloto (entre septiembre y diciembre de 2018), a los diez meses de implementación, y una evaluación final realizada entre agosto y septiembre de 2019.

En la fase inicial y con base en los hallazgos de la evaluación, la Secretaría clasificó el desempeño de los MCPs piloteados en cada área operativa, dentro de los siguientes cuatro niveles de desarrollo: ‘trabajando hacia la operatividad’ (la calificación más baja), ‘operatividad’, ‘comprometido’ o ‘estratégico’. El piloto luego se enfocó en aumentar este nivel de desarrollo, el cual fue medido nuevamente hacia el final del piloto.

En lo que la Secretaría llama la evaluación “final”, de las tres áreas operativas en las que los MCP habían obtenido un aumento en su desarrollo, el área con enfoque de supervisión demostró el mayor avance, mientras que el funcionamiento interno de los MCP fue el área con menor avance.

La Secretaría observó resultados para las áreas de forma individual de la siguiente manera:

Vigilancia

De acuerdo con la Secretaría, el ochenta y ocho por ciento de los MCPs están ahora operando en los dos principales niveles de desarrollo – comprometidos o estratégicos -, en comparación con el 31% de la línea de inicio. Estos MCPs ahora tienen discusiones basadas en datos, usan tableros o paneles y reciben apoyo de los Oficiales de Supervisión de la Secretaría del MCP.

Enlaces

La Secretaría señaló que el 94% de los MCPs piloto ahora realizan actividades de difusión y acercamiento a otras estructuras nacionales, en comparación con un 19% inicial. De hecho, el 56% está ahora operando a niveles más altos de desarrollo. Pero, a pesar de que la coordinación y el intercambio de información entre los organismos clave han mejorado, la Secretaría señaló que los MCPs piloto todavía no tienen la oportunidad de fusionarse o posicionarse estratégicamente en estructuras nacionales que cumplan con los requisitos clave, como la participación de la sociedad civil y las comunidades.

Compromiso.

La mayoría de los MCPs siguen operando a niveles inferiores de desarrollo en esta área; solo el 44% está operando en niveles más altos de desarrollo, aunque esto es más del doble con respecto al número de MCPs que operaban a niveles más altos de desarrollo inicialmente (13%). La Secretaría señaló que dará prioridad a las oportunidades para mejorar la participación significativa en las fases futuras del proyecto piloto Evolución del MCP.

Funcionamiento del MCP

De las cuatro áreas de enfoque, el funcionamiento del MCP tuvo los menores avances; ninguno de los MCPs se movió a los dos niveles superiores de desarrollo en esta área, a pesar de que ahora ninguno de los MCPs se encuentra en el nivel más bajo, a diferencia del comienzo del piloto. La Secretaría señaló que las Secretarías de los MCP siguen siendo el mecanismo clave para garantizar que un MCP funcione de manera sostenible.

El proyecto piloto Evolución del MCP enfrentó desafíos en las fases de diseño e implementación

La Secretaría señaló cuatro desafíos clave en la implementación del proyecto piloto.

Primero, las herramientas de evaluación – para las evaluaciones inicial y final- en gran medida tomaron como base componentes de cumplimiento y métricas binarias, por ejemplo, verificando si el MCP tiene documentos específicos o no. Los consultores trataron de mitigar esto al incorporar detalles cualitativos que proporcionaran contexto a las métricas binarias. La Secretaría señaló que actualmente están perfeccionando las herramientas de evaluación para garantizar que aborden preguntas clave y reflejen los matices y el contexto presente en, y a menudo dentro de, todos los países.

En segundo lugar, la Secretaría señaló que, el proyecto piloto se basó en gran medida en el uso de consultores para gran parte del trabajo en el país, lo que condujo a un nivel de riesgo en calidad y subjetividad, y no institucionalizó algunos de los aprendizajes. La Secretaría señaló que la participación del equipo de país y de los funcionarios eje del MCP ayudó a mitigar este riesgo y destacó la necesidad de un mayor involucramiento en el futuro.

En tercer lugar, la Secretaría informó que el piloto sobrepasó a los MCP debido a intervenciones de múltiples proveedores, con visitas frecuentes de múltiples socios y consultores, con seguimiento a las intervenciones para informar la implementación posterior. La Secretaría señaló que fases futuras priorizarán las intervenciones identificadas en la fase inicial en función del mayor interés y necesidad.

Por último, los plazos ajustados limitaron que el proyecto piloto obtuviera resultados más definidos. La evaluación final capturó aproximadamente 10 meses de implementación. Como resultado, la Secretaría no pudo evaluar la relación entre el desempeño de la subvención y el desarrollo del MCP; la Secretaría ha planeado dicha evaluación para fases futuras dentro de la iniciativa Evolución del MCP.

Las intervenciones de proyecto Evolución MCP deben ser simples, específicas y flexibles

La Secretaría extrajo algunas lecciones implementando las intervenciones y actividades piloto conforme a lo siguiente:

• La necesidad de adoptar un enfoque simplificado del proyecto piloto Evolución del MCP sin demasiadas métricas de evaluación, sin demasiados consultores y sin duplicación de múltiples visitas de las partes interesadas a los MCP;

• Unas secretarías del MCP efectivas podrían ser una forma sostenible para crear mejoras sistémicas en el desarrollo de los MCP, en comparación con la asistencia técnica que va y viene;

• La necesidad de equipar a los MCP con las intervenciones e incentivos correctos; Es probable que los MCP cambien si las herramientas específicas que se adoptarán y la intención estratégica son claras; y

• Los MCP no se desarrollan al mismo ritmo, de ahí la necesidad de flexibilidad en el enfoque mediante la diferenciación de los MCPs.

Fortalezas de un MCP evolucionado

La iniciativa Evolución del MCP tiene como objetivo mejorar el desempeño del MCP. Con base en el piloto, la Secretaría describió en el informe que un MCP evolucionado es aquel que:

• Lleva a cabo una supervisión activa de las inversiones a través de revisiones periódicas, basadas en datos, del desempeño de la subvención en el contexto del programa nacional y en coordinación con los socios, e identifica oportunidades para mejorar el desempeño en todas las enfermedades y SSRS (RSSH, por sus siglas en inglés) para garantizar el impacto de las inversiones;

• Involucra a las partes interesadas clave en el gobierno y en todos los sectores, enfermedades y poblaciones, incluida la sociedad civil y las poblaciones clave y afectadas;

• Persigue oportunidades específicas y tangibles para fusionarse dentro de las estructuras nacionales, así como en las plataformas de coordinación existentes y emergentes para la participación continua multisectorial en salud; y

• Apoya las operaciones de coordinación y gobernanza mientras administra los conflictos de intereses y proporciona orientación estratégica y preparación de liderazgo al MCP para crear una responsabilidad compartida de las inversiones para acabar con las tres enfermedades.

La Secretaría invita a la Junta a realizar aportes en el proyecto piloto Evolución MCP

La Secretaría, a través de una lista de preguntas de discusión, invitó a la Junta a compartir comentarios generales sobre los hallazgos del proyecto piloto Evolución del MCP y los resultados relacionados con la madurez del MCP. También solicitó a la Junta recomendaciones sobre la manera de posicionar estratégicamente al MCP dentro de las estructuras nacionales o fusionarse con las plataformas de coordinación existentes o emergentes, sin comprometer la participación activa de las poblaciones clave y afectadas. La Secretaría también solicitó sugerencias a la Junta sobre acciones clave que los socios puedan apoyar para asegurar una participación significativa en los MCPs en todas las poblaciones, sectores y programas de enfermedades, y áreas clave en el proyecto Evolución del MCP que serán las más críticas a considerar.

Durante la sesión de la Junta, varios representantes del MCP presentaron los principales resultados del proyecto Evolución del MCP en su país. Uganda, Camboya y Costa Rica explicaron la ventaja creada por el proyecto Evolución del MCP para posicionar mejor al MCP en un nivel de decisión alto, la manera en que los países en transición tales como Costa Rica han aprovechado la oportunidad del proyecto Evolución del MCP para promover un mejor vínculo con el sistema nacional, así como Camboya y Uganda presentaron el trabajo realizado para asociarse con el sector privado. En todos estos casos, el proyecto Evolución del MCP ha sido clave para inspirar un liderazgo significativo del MCP.

Próximos pasos

La Secretaría incorporará los comentarios de los Comités y la Junta, y las lecciones del piloto, para diseñar intervenciones para la próxima fase del proyecto Evolución del MCP. La Secretaría planea diferenciar las intervenciones en 115 MCPs a nivel mundial en el próximo ciclo de asignación (2020-2022), comenzando con 90 países en 2020, sujeto al monto de financiamiento disponible para inversiones catalíticas.

El Documento de la Junta GF/B42/10, MCPs en Evolución para cumplir con la Estrategia del Fondo Mundial, estará disponible en breve en http://www.theglobalfund.org/en/board/meetings/42